荒金さんは、もともとＩＴ業界のＳＥとしてご活躍。
そして、15年ほど前に、家業の自動車部品加工メーカーへ入社されたんですね。
３代目として取締役へ就任されて、ご苦労などはありましたか？

経営管理は比較的得意で、業績は成長路線に。
社員数は横ばいでしたが、売上は2.５倍に増加させることができました。
ただし、典型的な指示命令型の組織で、いつしか社員は疲弊していました。

組織の閉塞感と言うのでしょうか。
部署ごとの溝を感じるようになり、次のリーダーやマネージャーが育っていないことも気になっていました。

5年ほど前くらいから、「そろそろ手を打たないとヤバい」と危機感を持つようになってきました。

それで、コーチングやマインドフルネスに興味を持つようになったのですね？

そうなんです。「社員を育てる」「社員が自立して動く」にはどうしたらいいか？
ということを真剣に考えるようになり、情報収集のために海外へも出かけるようになりました。

余談ですが、御社代表の平本あきおさんと出会ったのも、アメリカで開催された「マインドフルネス」のカンファレンスでご一緒したことがきっかけです。

以前は、営業・製造・サービス・管理、それぞれの部署ごとに溝があり、社員同士で考えていることがわからなくて足の引っ張り合いのようなコミュニケーションも日常茶飯事でした。

そのような組織の状況だったのですが、私自身が、心理学やコミュニケーションを学ぶようになって、自分の意識やコミュニケーションスタイルが変わり、ミーティングや会話の質やスタイルが大きく変わりました。

例えば、お客様との商談前の社内ミーティングでは、

「商談が終わったとき、どんな風になっていたらいい？」
「お客様が求めていることって、どんなこと？」

など、未来をイメージしたり、様々な立場に立てるような問いかけをメンバーたちに投げかけていくようにすることで、これまでには聞けなかったような斬新なアイデアや意見が、どんどん出てくるチームになったんです。

お客様目線にたった要望やそれぞれの部署からのアイデアや意見を出しもらって、私が一人で考えて作るよりも、さらにいい案を練って提案書を準備し、商談で素晴らしいプレゼンテーションができるようになっていきました。

ですので、「社員を育てる」「社員を動かす」目的で、心理学やプレゼンテーションを学び初めたのですが、そのおかげで、売上も利益もかなりアップさせることができました（笑）

また、部署をまたいで目的を明確にし共有しているので、それぞれの立場で、ブレや相違がなくなって、些細な行動から大きな決断まで、チームで一貫性をもって行える。社員同士違う部署のメンバーでも、お互いに意見を言いあい、協力しあえる関係性に。

それ以降、部下から相談してくれることが増えたことにも、驚きました。

会社は、どんな風に変わったと思いますか？

上司が何でもわかっていて指示命令するスタイルから、社員の力を引き出し、みんなで創り上げるスタイルに、大きく変わりました。１対１の人間関係はもちろんのこと、組織が変わる手応えを感じています。

社員からのコメントでも「この会社で働けてよかった」「やりがいを持って仕事ができて嬉しい」そんな声が増えました。

辞める予定だった社員が「やっぱりこの会社で継続して働きたい」と申し出てくれたりすると、こちらとしても正直嬉しいですよね。

今では、数年前の疲弊していた状況がウソのようです。ビジョンを描き、自社が「200年続く会社」であることを確信しています。

どうして、その変化を実現できたと思いますか？

M&Cの現場変革リーダー養成コースや講師養成コースは、すべて体系的な理論と経験をベースに、即効性があるスキルばかりでした。
一人一人の内面の変化だけでなく、コミュニケーションが変わると組織が変わる。
理系の私でも、現場でトライ＆エラーしやすいステップを踏みながら取り組めたので、結果に繋がったのだと思います。

あと、自分で考えるだけだとどうしてもうまくいかない、どう現場に応用したらいいかが、わからなくなってしまった時には、講師の平本あきおさんやスタッフの方に質問しました。

一緒に解決方法を探して、アドバイスをもらい、翌週に、その方法を会社で試す、そんなことが何度もありました。そうやって、アクションが止まらずに実行できたことがよかったですね。

会社以外でも、変化があったと聞いていますが・・・

荒金さん：余談ですが・・・心理学を学び初めた初年度に、ゴルフでもベストスコアを−18更新しました。
習ったメンタルスキルを、試合中に自分自身に試した結果、ダントツで優勝しました。嬉しかったです。

それは、すごい成果ですね！（驚）
今日は、素敵なお話をたくさん聞かせていただき、ありがとうございました。